Si vous n’échouez pas de temps en temps, c’est le signe que vous ne faites rien de très novateur

Au-delà de cette boutade de Woody Allen, quelles sont les bonnes recettes pour innover avec succès ?

Selon nous, cinq grands principes sont véritablement clés :

  1. Choisir les bonnes batailles dès le départ
  2. Bâtir un insight fort, qui résonne comme une évidence
  3. Donner des preuves solides et argumentées pour convaincre
  4. « Biggest » ne signifie pas « Best »
  5. Tenir ses promesses

1. Choisir les bonnes batailles dès le départ

Les taux d’échec des lancements de nouveaux produits sont très élevés, les 2/3 d’entre eux ayant disparu à l’issue des 3 premières années de lancement ! Interrogés sur les raisons de tant d’échecs, les dirigeants d’entreprise reconnaissent bien volontiers qu’une mauvaise analyse du marché est souvent la cause principale de leurs maux, ainsi qu’un process d’innovation trop débridé, peu priorisé, où l’intuition prend trop le pas sur des études marketing pointues.

Avant de se lancer dans les phases clés de génération d’insights puis de nouveaux concepts, il est donc essentiel de choisir ses batailles en apportant davantage de structure et de discipline en amont du process innovation, en identifiant où sont les bassins de demande à fort potentiel sur un marché, c’est-à-dire ceux qui révèlent une insatisfaction des consommateurs à l’égard de l’offre, soit parce qu’elle ne convient pas à leurs attentes, soit parce qu’elle n’existe tout simplement pas encore.

L’approche Matrix de Kantar TNS permet précisément de repérer quelles sont les opportunités de croissance sur un marché, c’est-à-dire les routes à potentiel qu’il faut suivre pour guider Insightment et Ideation dans la bonne direction.

 

2. Bâtir un insight fort, qui résonne comme une évidence

Le bénéfice apporté par une innovation n’aura de chance de convaincre que s’il s’adresse au consommateur pour résoudre une tension personnelle à laquelle l’offre actuelle n’apporte pas de réponse satisfaisante : c’est ce que nous appelons « l’insight ».

Ici, la consommatrice exprime une tension liée à la santé de ses cheveux – provoquée par la pollution – à laquelle elle attend une réponse ciblée.

La seconde phase de tout process d’innovation consiste donc à repérer ces tensions-consommateurs, d’en élaborer l’insight sous-jacent pour ensuite – et ensuite seulement – élaborer les bénéfices-produits qui répondent à cet insight.

Il faut donc éviter à tout prix ce que de nombreux annonceurs font souvent et qui consiste à inverser la séquence : ils sont tentés – à tort – d’élaborer l’insight à partir des caractéristiques produits suggérées par leur R&D interne ou leur créativité intuitive. Or c’est bien l’inverse qui doit être mis en œuvre : c’est l’insight – véritable point de départ – qui doit alimenter l’idéation pour générer les bénéfices-produits de demain, et non l’inverse.

Un insight bien conçu permet de renforcer l’attrait d’une innovation, au travers d’une meilleure réponse perçue aux besoins, un plus fort intérêt et une persuasion plus soutenue :

 

 

Cependant, les insights que nous testons manquent souvent de pertinence : on le voit bien ci-dessous avec un poste “tout à fait d’accord” qui excède rarement 20%. L’innovation risque donc de ne pas susciter une attention suffisante de la part de sa cible.

  

 

En conclusion, bâtir un insight ne s’improvise pas, l’intuition et la créativité pure ne permettent pas d’en concevoir de bons. Il existe des techniques d’études qualitatives (sous forme de workshops) qui permettent d’élaborer des insights forts à partir d’observations sur le vécu des consommateurs.

3. Donner des preuves solides et argumentées pour convaincre

Il fut un temps où le consommateur-zappeur était roi, désireux d’essayer de nouvelles innovations « pour voir », sans trop se soucier du prix, à la recherche de nouvelles expériences. Cette époque est révolue. Le consommateur d’aujourd’hui est particulièrement bien informé, exigeant et s’interroge souvent sur la véracité des bénéfices qu’une innovation lui promet.

Il est donc essentiel de le rassurer, en démontrant les raisons pour lesquelles les bénéfices lui seront bien délivrés : c’est le rôle joué par les preuves. Elles peuvent s’exprimer sous la forme d’ingrédients, de recettes, de savoir-faire de marque… La présence de ces preuves et leur mise en avant on-pack (ou lors des communications publicitaires) est essentielle pour rassurer et convaincre :

 

 

Cependant, il est aussi conseillé de ne pas en faire trop sur ce sujet, au risque de susciter – contre toute attente – la méfiance des consommateurs, comme en atteste le cas roll-on Garnier, permettant de drainer les cernes et les poches sous les yeux pour avoir meilleure mine.

Nous avons testé deux concepts. Le premier justifie le bénéfice anti-cernes par la présence de 3 preuves complémentaires : l’association des dermatologues & nutritionnistes, la stimulation de la micro-circulation par la caféine, et enfin l’action massante du roll-on. Quant au second concept testé, il annonce le même bénéfice que le concept 1, mais ne le soutient qu’avec une seule preuve : l’action massante du roll-on.

Eh bien – contre toute attente – ce second concept est jugé plus crédible et plus intéressant que le premier pourtant associé à 3 preuves argumentées.

 

 

Que s’est-il donc produit ? Les 3 preuves du concept 1 se sont avérées contre-productives :

  • Les consommateurs n’ont pas compris le rôle joué par des nutritionnistes puisqu’il s’agit d’un produit d’hygiène-beauté et non alimentaire.
  • La caféine – souvent utilisée dans des produits anticellulite à appliquer sur les cuisses – brûle les graisses en laissant une forte sensation de chaleur sur la peau. Les femmes interrogées ont donc craint que la caféine présente un risque pour leurs yeux si – à l’application – elle était amenée à déborder dans leur œil.
  • Conséquence : le rôle pourtant efficace du roll-on a été dilué par le rôle contre-productif des deux autres preuves inefficaces.

Donc, élaborer des preuves ne s’improvise pas : leur nature, les mots utilisés, leur enchainement, doivent être pré-testés pour s’assurer que les arguments développés sont compris, crédibles, et sont directement liés aux bénéfices de l’innovation. Comme pour l’élaboration des insights, il existe des techniques d’études qualitatives qui permettent de construire des preuves réellement convaincantes.

4. « Biggest » ne signifie pas « Best »

Les critères de succès d’un lancement réussi se sont longtemps limités aux seuls volumes de vente globaux générés par l’innovation. Si bien que les marketers ont souvent cherché à séduire la cible la plus large possible en trouvant un dénominateur commun qui – assez mécaniquement – estompe les aspérités positives d’une innovation ; un peu comme un programme politique résolument de droite (ou de gauche) qui chercherait soudainement à séduire un public aux idées centristes : le cœur du programme se diluera inévitablement…

Ce critère du succès qu’est le volume maximal n’a plus lieu d’être. Car en effet, les offres aujourd’hui sont majoritairement des extensions de gamme risquant de cannibaliser l’offre existante, si bien que le volume incrémental est devenu LE critère pertinent pour prédire le succès futur d’une innovation.

 

 

Il indique que la présence de volumes incrémentaux significatifs décuple le taux de survie de l’innovation :

  • En triplant ce taux de survie (50% vs 14%), lorsque les volumes de vente sont faibles dans l’absolu : c’est le cas d’une innovation de niche ayant « trouvé sa cible » et qui survivra grâce à un réachat soutenu.
  • De +30% (73% vs 57% de taux de survie) lorsque les volumes sont élevés : c’est le cas d’une innovation mainstream & incrémentale.

5. Tenir ses promesses

Sur les marchés de grande consommation, les innovations doivent performer vite, sous peine d’être déréférencées par la Grande Distribution ; un peu à la façon d’une nouvelle émission TV devant faire rapidement de l’audience, sous peine d’être déprogrammée rapidement.

Pour cela, une montée rapide en pénétration est cruciale pour élargir le plus possible l’assiette des essayeurs et générer les premiers volumes. Le plan marketing (campagnes publicitaires pour créer la notoriété et générer l’envie, promotions pour inciter au premier achat, rapidité de montée en DV pour créer une disponibilité maximale) joue alors un rôle-clé.

Mais le premier essai du produit – même s’il est un passage obligé – ne garantit en rien la pérennité de l’innovation. Ce sont surtout la force absolue du réachat (généré par les qualités du produit) et l’adéquation entre la valeur d’attrait du concept (1er achat) et la valeur d’usage du produit (réachats successifs) qui détermineront le niveau de succès du lancement à long terme.

 

 

Le concept A – à la promesse plus forte que le concept B – génère un taux d’essai plus élevé. Mais il suscite aussi des attentes plus importantes auxquelles le produit ne parvient pas à répondre suffisamment ensuite.

Conséquence : à l’usage, le mix A est plus déceptif que le mix B, alors qu’il s’agit pourtant des mêmes formulations-produit ! C’est le phénomène « Hollywood » : aller voir un futur film oscarisé sans que personne ne vous en ait parlé au préalable, et vous serez probablement émerveillés !

Mais aller voir ce même film après que votre entourage vous en ait dit le plus grand bien, vous risquez d’être parfois déçu, votre expérience sera moins concluante. Et pourtant, il s’agit du même film dans les deux cas…

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